不僅在工程機械行業，即使是在更大范圍的重工裝備領域，卡特彼勒的代理商體制也是特有的。

　　加盟卡特彼勒20余年之久的卡特彼勒全球副總裁、中國區董事長陳其華對此感受頗深：“從1925年到現在，卡特彼勒和代理商有著90年的戰略合作伙伴關系，不管經濟周期如何起伏變化，大家都是同舟共濟，朝著一個方向努力。”

　　《卡特彼勒之道》一書在其中一章分析了代理商與卡特彼勒之間所形成的堪稱“執子之手，與子偕老”的相知、相敬、相融的關系。

　　卡特彼勒和其代理商的關系定位更初源于1926年。當時卡特彼勒的初任銷售經理和代理商們在美國小鎮皮奧里亞的卡特彼勒總部，一起圍著桌子討論如何建立戰略合作伙伴關系，如何給客戶提供更有競爭力、更有價值的服務和體驗。雙方協商制定了一本藍皮書，即《AcrosstheTable》，確定了公司與代理商之間的關系原則：“相互尊重”;“代理商獲利，我們也隨之盈利”，同時詳細列舉了卡特彼勒和代理商如何開展合作的具體條款。

　　時至現今，這本藍皮書仍然具有劃時代的意義。

　　由于代理商與卡特彼勒并不存在銷售競爭關系，代理商成為了卡特彼勒的戰略合作伙伴。上世紀90年代擔任卡特彼勒董事長的唐納德·菲茨聲稱，“我們寧愿自斬右臂，也不愿繞過代理商直接向客戶銷售產品。”他的這一說法并沒有夸大其辭。

　　除了某些特殊情況，卡特彼勒的經銷權通常由代理商所有，而且代理商的后代會繼承父輩的事業。目前，這種繼承已延續到第三代或第四代人，他們素質高，且對卡特彼勒公司高度忠誠。美國圣安東尼奧市的彼得·霍爾特是霍爾特家族中經營卡特彼勒經銷權的第四代人。1925年，正是其曾祖父同意把他的霍爾特制造公司與貝斯特拖拉機公司合并，組建成卡特彼勒公司。

　　資本雄厚是卡特彼勒代理商的特點之一。在經濟衰退的時期，卡特彼勒代理商的租賃、維修和零件出售服務讓他們和公司得以維持運營。雄厚的資本基礎能夠支持他們度過此類風暴，而不至于損失慘重甚至破產。

　　完善的代理商網絡是防止競爭對手鯨吞蠶食公司市場份額的主要手段之一。20世紀80年代，卡特彼勒的高層管理團隊得出結論，那就是代理商網絡可以為公司提供他人難以效仿的競爭優勢。他們決定尋找更多利用這種優越性的方法。不過，擁有這個競爭優勢的一個重要因素是，在艱難的時期，卡特彼勒愿意降低利潤以支持其代理商生存和盈利。此外，公司在經濟衰退期間還為部分代理商提供有利的存貨、付款和條款，以確保他們能夠度過難關。卡特彼勒的舉動贏得了代理商的一片喝彩。

　　陳其華介紹說，“現在，卡特彼勒正在進一步升華與代理商的關系。我們正在制訂升級版的《AcrosstheTable》計劃，針對目前行業不斷的發展變化，我們和代理商正在討論如何更好地為客戶服務，我們要把目標調高，使得我們的服務能夠更加出色。”

　　與市場上其他工程機械企業不同，卡特彼勒在中國的代理商沿用了卡特彼勒在全球的代理商體制，數量少、實力強、關系緊密。進入中國40年，卡特彼勒在國內專注發展了四家代理商，分別是威斯特、信昌、易初明通、利星行。據了解，他們都是先在海外與卡特彼勒有多年合作關系，后來一起攜手開拓中國市場的。

　　“卡特彼勒在中國的代理商做了很多的工作，不僅把其業務模式調整得更加適合中國市場和客戶，同時拓寬了業務范圍。一方面對新機器的銷售提供服務支持，另一方面擴充了二手機的業務量。售后市場是中國工程機械行業一個老大難問題，無論是發動機還是工程機械主機，各個廠家都將其作為一個重點來突破，但是真正成功的不多。這個后市場業務更需要有強大的代理商服務體系和網絡。”

　　卡特彼勒的代理商網絡所取得的成功理所當然會引出一個問題：公司的競爭對手為什么不效仿這個模式呢?有趣的是，卡特彼勒及競爭對手給出的回答幾乎如出一轍：需要花費大量的時間和資源才能效仿這個合作模式。

　　康明斯電力系統的一名經銷商曾經這樣說：“卡特彼勒的代理商是該公司取得輝煌成就的重點所在。我們可以與他們的產品競爭，但卻無法匹敵他們強大的代理商。他們提供零部件和服務，并擁有業內需要的各種人才，而且他們是如此敬業。”

　　有統計數據顯示，卡特彼勒全球代理商的資本凈值至2014年增長到了234億美元。許多代理商資本雄厚，再加上他們的市場聲譽以及對卡特彼勒的忠誠度，成為了難以攻克的堡壘。卡特彼勒的一個競爭對手曾表示：“我們需要花費20年的時間，才能達到與卡特彼勒代理商網絡相當的水平。”